樂道兩歲，"穩住"比"高光"更重要。21世紀經濟報導記者 鄭植文 上海報導2026年的中國汽車市場，已經不太容易獎勵一個新品牌。今年1~5月，國內市場有540多款新車上市，平均每月108款，每天超過3款，新車迭代、產品內捲進入白熱化階段。而樂道汽車所在的20萬元級市場，更是一場紅海鏖戰，這裏強敵環伺，各路選手貼身肉搏：TeslaModel Y手握全球品牌號召力；小米YU7有小米生態加成；華為系、傳統合資也紛紛下場，不斷擠壓存量空間。"現在樂道在跟別人'打群架'。"今年6月，《21汽車·一見Auto》在上海與樂道總裁沈斐進行了一次兩小時的深入訪談，他這樣形容當下的處境。"但在激烈的競爭里，樂道還是站住了位置。"沈斐評價。今年上半年，在大浪淘沙的"混戰"中，兩歲的樂道汽車完成了關鍵煥新：先是4月2026款L90上市；隨後，5月全新車型樂道L80、6月新樂道L60相繼上市。至此，樂道進入L60、L80、L90三款車的產品矩陣階段，並在剛剛過去的5月回到1萬輛以上的月交付水平。但外界對樂道的期待值很高，L60、L90均有高光時刻，曾創下"單車月銷量破萬"紀錄。三款車之後，樂道的難點不是"有沒有產品"，而是每一款車都要在足夠擁擠的市場里被記住、被理解、被選擇。在沈斐看來，期待值高是好事，說明市場關注你。但品牌建設、用戶認知、銷售體系、產品節奏都需要時間。"全球所有企業都很努力。我們現在要看的，不是某一個月有沒有高光，而是平銷期能不能穩住，份額能不能慢慢往上走。"跳出"水多加面"的怪圈蔚來關於樂道品牌的規劃最早可以追溯到2020年年末，項目初衷指向Toyota(豐田)和Volkswagen(大眾)，暗含的關係不是簡單高低配，而是類似奧迪-大眾、雷克薩斯-豐田那樣的多品牌區隔：蔚來主品牌繼續面向高端市場，樂道則承擔進入主流家庭市場的任務。外界形容，樂道像是"含著金湯匙出生的富二代"，因為在補能體系建設上，樂道從一出生就擁有1000多座的換電站、2.5萬多根自有充電樁，這一規模優於目前任何一家新能源汽車品牌。蔚來的智能技術、製造體系、質量標準、服務能力，都是樂道區別於多數同價位競品的"底層資產"。但樂道從來都不是蔚來的影子，如果樂道只被理解為蔚來的價格下探，它就很難建立獨立品牌心智。同一套技術底座，到了不同品牌里，應該服務於不同場景、不同人群。沈斐向《21汽車·一見Auto》介紹，樂道本身是高品質家庭用車品牌，用戶群體更側重家庭出行需求。針對市面上"買不起蔚來才買樂道"的說法，沈斐予以駁斥。在他看來，這是早期市場誤解。今年走訪下來，沈斐發現，樂道的真實用戶畫像十分清晰：企業中層特別多。"他們不是沒有購買力，而是更在意這輛車是不是得體，適不適闔家庭。"一個極具說服力的細節，藏在樂道的用戶生態中。在沈斐最近參加過的一次樂道用戶年會上，接近300人的與會人數里，有超過50個小朋友。沈斐說，這是他在蔚來這麼多年里，看到過"小朋友最多"的一次用戶活動。這個細節，比"家庭品牌"四個字更能說明樂道是誰。但當下，家庭SUV產品也不少，大五座、大六座、大三排，冰箱彩電大沙發、露營，幾乎每個品牌都能講出一套家庭故事；空間、舒適、續航、智能，每一個關鍵詞都很重要。當所有品牌都沿著同一套參數繼續往上加，家庭車的競爭變成另一種同質化：為了降本用更重的磷酸鐵鋰電池；因為沒有換電，又要把電池做大去比續航；為了續航好看，又把造型做得很極致，結果車內空間受影響；空間不夠，再把車身加長。沈斐稱這種現象為"水多了加面，面多了加水"。但樂道不想這麼做。在沈斐看來，真正的家庭用車已經是從簡單的冰箱彩電大沙發進入到了新的競爭態勢：用科技真正優化用車體驗。樂道擁有三大優勢：第一個是換電，"別人真要下決心模仿，也要花兩三年時間"；第二個是原生的純電技術平台加持，在家庭用戶最能感知的舒適大空間、輕量化帶來的低能耗、安全性等方面，樂道有自己的技術優勢；最後是智能化的越級體驗，讓20萬~30萬元的家用車也能用上最頂級的旗艦智能硬件。這些解決了家庭用車的痛點。樂道沒有捷徑，只拚"笨"功夫蔚來創始人、董事長、CEO李斌曾坦言，當下樂道可能最大的問題，還是"很多人不知道"。外界普遍認為，由沈斐掌舵樂道，是一次徹底的跨界轉型。在此之前，公眾對沈斐的固有標籤，是清華才子、資深圍棋愛好者，更是一手搭建起蔚來補能帝國的能源負責人。可真正躬身入局、操盤品牌運營與終端銷售後，沈斐才真切感受到，做品牌、賣車的市場挑戰，遠比搭建換電體系更為複雜。過去負責蔚來能源時，沈斐面對的是換電站、充電樁、電池包、網絡覆蓋和運營效率。那是一套複雜但相對可規劃的系統工程。只要目標明確、資源到位、組織能力具備，建站數量可以被拆解、推進和驗證。但賣車不是這樣，"賣車更不可控。"沈斐坦言，"你的銷量不能像換電站的建設數量一樣，想上多少就上多少。"銷售面對的是更複雜的外部變量：用戶認知、競品動作、價格變化、區域差異、銷售成熟度、品牌知名度，以及每一個家庭用戶最終做決定時的猶豫。換電站可以按照城市、道路和用戶密度去布點，銷量卻無法簡單靠目標倒推出來。為了更好地理解汽車銷售，他買了不下20本相關的書籍，有的還是從二手書商淘來的絕版書。沈斐還花了大量時間走進一線，幾乎每週，他都要出差前往一個區域，跑幾座城市，到每一個樂道的門店去走訪，解決一線銷售遇到的難點。他會開著L60到江浙滬等全國門店和換電網絡考察補能體驗，和用戶們面對面交流，瞭解用戶需求，解決問題。沈斐是資深的圍棋愛好者，他談圍棋時提到過三種解法：吳清源代表劃時代的創新，李昌鎬代表每一步少犯錯、每一步只比對手好一點點；到了AI時代，棋手不斷用AI拆解，每一步都要儘量接近"最佳下法"。在他看來，今天的車市競爭已經殘酷到"一步棋都不能下錯"，但企業經營不能只學其中一種風格，而是要把創新、打呆仗和減少犯錯結合起來。下半年，樂道要發力三件大事：品牌上，夯實家用車心智，啟用"每一程，皆樂道"的全新標語；產品體驗上，補能網絡持續擴容，年內新增千座換電站，車機季度迭代，7月Coconut車型完成座艙和智駕升級；渠道加速下沉拓點，預計明年底前新增200-300個點位，推行多品牌綜合店，同時保留樂道獨立的小型商場店和靈活觸點。沈斐認為，立足新階段，樂道還是要按照用戶企業理念，按照"讓家庭生活更美好"的品牌使命，像"打呆仗"一樣紮紮實實把該做的事情做好，沒有什麼訣竅，也沒有一蹴而就的事情。"自知者明，自勝者強。"沈斐說道。樂道總裁沈斐以下是《21汽車·一見Auto》與樂道汽車總裁沈斐的深度交流，內容經摘編：樂道站住了，但還沒到滿意的時候《21汽車·一見Auto》：剛剛過去的"515"，是樂道成立兩週年的節點，兩年間，車市越來越卷。兩歲的樂道做對了什麼，還有哪些地方需要提升？你如何複盤？沈斐：我個人覺得，做得最對的，首先是品牌的出現和定位。樂道要做一個高品質、面向家庭的智能電動汽車品牌，這個定位非常重要，也很準確。第二，是依託蔚來集團11年的純電技術積累。樂道不是從零起步，而是站在一個比較高的起點上。純電、換電、技術、質量管理，這些底層能力都是支撐。第三，是新建渠道。蔚來和樂道兩個品牌，從價格帶到人群都有明顯區別。蔚來更偏商務、高端，樂道更偏高品質家庭用戶。用戶人群不一樣、定位不一樣，大膽做新的渠道是有必要的。除此之外，蔚來原來產品、服務、社區三支柱里的一些好東西，樂道也繼承了。樂道的社區還不像蔚來那麼成熟，但集團底子在，服務、質量、技術、社區這些方面都做了一些正確的事情。比如樂道的NPS接近71%，轉介紹和複購轉化也不錯。《21汽車·一見Auto》：5月樂道交付1.2萬多台，你如何評價這份成績單？整體表現算優秀，還是尚存不足？沈斐：如果站在客觀旁觀者的角度看，我覺得這個成績還是不錯的。樂道累計交付已經接近16萬台，5月交付1.2萬多台，同比接近翻倍。而且今年的競爭強度比去年更激烈。現在整個行業幾乎每天都有新車發佈，做增程起家的車企在發佈純電產品，部分純電品牌也在發佈增程，傳統車企也在發力。在這種情況下，樂道能做到這個水平，從數據上看是不錯的。但從主觀角度看，肯定還沒到滿意的時候。外界對樂道一開始的期待很高，我們內部最初的期待也很高，所以還會覺得有差距，還要思考怎麼做得更好。《21汽車·一見Auto》：你剛才說不能只看一個月銷量。那你更關注什麼？樂道現在是衝高之後回落，還是已經進入比較穩定的階段？沈斐：我更關注平銷期里的份額變化。比如L90首銷期那幾個月，份額肯定會明顯高於它正常應該有的位置；L60煥新前，因為舊款已經基本賣光了，銷量下來也是能理解的。所以這些特殊月份不能簡單拿來判斷。把這些特殊月份去掉以後，樂道在平銷期里，相對於競品車型的份額其實是在緩慢上升的。進步沒有那麼明顯，但至少說明，在很激烈的競爭里，樂道還是站住了位置。《21汽車·一見Auto》：樂道早期給外界的感覺是，每一款車好像都應該奔著"月銷破萬"去，現實和這個期待之間確實有落差。沈斐：很多車剛出來時，大家都會覺得這款車應該一下破萬，但市面上真正能持續火的車型並不多。對樂道來說，期待值高是好事，說明市場關注你。但品牌建設、用戶認知、銷售體系、產品節奏都需要時間。我們現在要看的，不是某一個月有沒有高光，而是平銷期能不能穩住，份額能不能慢慢往上走。《21汽車·一見Auto》：現在20萬~30萬元這個價格帶，幾乎所有品牌都在肉搏，樂道到底處在什麼位置？沈斐：樂道在跟別人"打群架"。想在這個行業里獨領風騷是很難的。即使像Tesla這樣的品牌，份額也在慢慢下降。全球所有企業都很努力。我們能做的，是比別人做得更好一點。有兩句話可以概括：自知者明，自勝者強。《21汽車·一見Auto》：現在幾乎所有車企都在講家庭用車，空間、舒適、露營、寵物、孩子，這些大家都在講。樂道的獨特性到底在哪裡？沈斐：樂道的獨特性不是單點配置，而是幾個能力疊在一起。第一個是換電。換電、車電分離、電池壽命管理，這些是蔚來和樂道比較深的護城河。現在行業技術發展很快，很多東西你可以借鑒，但換電這個事情不是想做就能馬上做。真要下決心模仿，也要花兩三年時間。第二個是在家庭用戶最能感知的舒適大空間上，樂道有自己的優勢。純電技術積累了這麼多年，跟純電車型比，我們積累時間更長；跟增程比，增程器、油箱這些東西占掉的空間，樂道可以省出來。因為有換電體系，我們也不需要一味往車里堆大電池。很多車企做產品會陷入"水多了加面、面多了加水"的循環：為了降本用更重的磷酸鐵鋰電池；因為沒有換電，又要把電池做大去比續航；為了續航好看，又把造型做得很極致，結果車內空間受影響；空間不夠，再把車身加長。樂道不想這麼做。我們有60度和85度電池，85度匹配L80、L90就是一個比較合適的方案，不需要把所有用戶都推向最大電池。《21汽車·一見Auto》：你剛才說"家庭用戶最能感知"，這是不是意味著樂道不是在卷參數，而是在卷長期用車體驗？沈斐：可以這麼理解。家庭用戶不是只看發佈會參數，他會看日常使用是不是方便、長途有沒有焦慮、空間是不是真的好用、維修服務靠不靠譜、二手車殘值會不會太差。對已經開過電動車的人來說，這些問題可能不是問題；但對油車用戶來說，這些都是非常實際的問題。這個時候，換電網絡和電池體系就很重要。《21汽車·一見Auto》：這輪產品煥新，對樂道最大的意義是什麼？是補齊短板，還是重新打開品牌勢能？樂道上半年的關鍵詞是"補課"還是"進攻"？沈斐：我覺得不是簡單二選一。最近半年，樂道在品牌方面取得了一些比較好的進展，品牌定位更清晰了。"515"之後，我們也發佈了一系列品牌2.0的信息。"每一程 皆樂道"不僅是品牌理念，也是一種人生態度：賣得多當然開心，賣得少也要知道為什麼賣得少，知道下一步怎麼賣得更多，不要焦慮。如果說"補課"，樂道確實補了很多課：用戶畫像更清楚，品牌定位更清楚，銷售隊伍更成熟，產品切換、老用戶溝通也有需要複盤的地方。但如果說"進攻"，產品煥新也是進攻。因為市場競爭這麼激烈，如果我們有能力把車做得更好，就應該做。樂道不能因為擔心爭議，就停止產品進步。產品變好、體系變強，最終還是為了讓品牌更穩，讓用戶體驗更好。"樂道不是蔚來的降級選擇"《21汽車·一見Auto》："蔚來+樂道"雙車主和純樂道車主不太一樣。你現在對樂道用戶畫像還困惑嗎？到底什麼樣的人會買樂道？沈斐：我現在對樂道用戶畫像一點都不困惑。真正讓我困惑的，不是用戶畫像，而是怎麼樣讓這個畫像的人群快速知道樂道。如果一定要概括，樂道用戶一定是熱愛生活的。樂道本身是一輛高品質家庭用車；如果一個人強調家庭商務需求兼顧，那買蔚來可能是更好的選擇。如果一個人更強調個人個性、方便，那螢火蟲也挺好。現在蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌的畫像其實是比較清楚的。《21汽車·一見Auto》：你跑了這麼多地方，哪些具體用戶讓你覺得，這就是樂道用戶？沈斐：前兩天我在浙江金華參加用戶年會，來了26桌，接近300人，光小朋友就有50多個。後面一說上台做遊戲，主持人都攔不住，小朋友"哢哢"就衝上去了。現場還有一些蔚來、樂道雙車主，甚至家裡開ET9的用戶，他們來了以後也覺得樂道活動特別好，特別受歡迎。這是我在蔚來這麼多年看到小朋友最多的一次用戶活動。這個場景就很能說明樂道的家庭屬性。《21汽車·一見Auto》："務實向上"具體怎麼理解？這群人是誰？沈斐：務實向上的用戶，大概就是這麼一群人。比如，企業里的中間層、骨幹層，踏踏實實工作，也要兼顧事業和家庭的人。這類用戶很務實。他們不是沒有購買力，而是更在意這輛車是不是得體，適不適闔家庭。《21汽車·一見Auto》：外界有一種說法，說"買不了蔚來才買樂道"。你怎麼看這個說法？沈斐：這個問題本身就不存在，至少對樂道目標用戶來說不存在。它更多是早期的一些誤解。樂道和蔚來是兩個不同的品牌，定位完全不一樣。但它們同根同源，質量管理體系是同一套。車身、電池、運營服務，背後都是同一套班子在管。樂道不是品質低一檔，只是定位不一樣。很多人選擇樂道，不是因為買不起蔚來，而是因為樂道更適合他的家庭需求。比如金華有一個車友會會長，剛從寶馬油車轉到L90。以他的購買力，買ES9也沒有問題，但他就是想買一輛老人小孩都方便上下車的大車。他看來看去，覺得L90最適合。《21汽車·一見Auto》：所以你認為，樂道用戶不是在做"向下選擇"，而是在做"適合自己的選擇"？沈斐：對，核心還是看自己的需求。我以前第一輛車是油車，開了11年。我同事也會問我，為什麼旁邊都是奧迪，你還不換車？但我覺得那輛車對我來說夠用了。每天上下班，它滿足我的需求，我就沒必要換。後來到了蔚來，因為上班通勤距離變了，等ES8出來後換了ES8。核心都是看那個階段自己的需求是什麼。樂道用戶也是一樣。他們更務實，會考慮家庭、空間、舒適、上下車便利、得體，而不是單純追求更貴的品牌。賣車比考清華、建站更難，但痛苦與樂趣同在《21汽車·一見Auto》：你現在跑一線的頻率到底有多高？是有固定KPI嗎，比如一週必須參加幾場用戶活動？沈斐：沒有這種固定KPI，但最近兩個月我確實沒怎麼在上海待。比如有兩天從上海到濟南，再去淄博、濰坊、青島；5月31日到6月3日，從上海到金華，再去溫州、台州。還有嘉興、寧波、紹興，宿遷、合肥、西寧、蘭州、張掖、敦煌這些地方。我不是只去一個活動，而是按照出差ROI來安排。比如去金華參加用戶年會，就順便把溫州、台州也跑一遍。每個地方的門店、用戶見面會、區域情況，都要去看。《21汽車·一見Auto》：你覺得樂道現在最難的事情，是讓用戶喜歡，還是先讓用戶知道？沈斐：先讓用戶知道。我現在對用戶畫像並不困惑，真正的挑戰是怎麼讓這群人快速知道樂道。一旦用戶瞭解這個品牌、瞭解產品力和服務，轉化率其實很不錯。傳播上，我也在研究。現在文字的投入產出比不一定最高，一篇10萬+文章很難，但視頻有時候更容易觸達用戶。我自己也在做視頻，但一個平台漲粉可能一千多。反而有一位一線fellow，一個真實的長視頻漲了兩三千粉絲。真實、真誠的內容，有時候更打動人。《21汽車·一見Auto》：你會親自給門店員工做培訓嗎？具體怎麼培訓？會不會像傳統銷售那樣，直接壓試駕、壓線索、壓訂單？沈斐：會做，但我一般不會上來就說，L60有三大賣點，你們記住沒有。這個有專門培訓老師做。我更多是以教練的角色出現。我會問銷售：你5月賣了幾台車？如果賣得少，你認為最主要的卡點在哪裡？如果這個月想比上個月多賣一倍，針對這個卡點，你準備採取什麼行動？接下來具體做什麼？我希望用一種相對寬鬆、啟髮式的方法，讓每個人自己知道問題在哪裡。成年人學習，靠填鴨式灌輸基本沒用。必須讓他自己意識到問題，自己想改變，才有可能真正改變。《21汽車·一見Auto》：但銷售管理最終還是要結果。沈斐：賣得好的人有幾個特點：第一，他發自內心熱愛這個品牌，這種熱愛和信心會傳遞給用戶；第二，他對產品足夠瞭解，講解、解釋、試駕各方面能獲得用戶信任。《21汽車·一見Auto》：除了跑一線，你會系統性學習汽車銷售和品牌歷史嗎？有沒有什麼方法論是你最近在補的？沈斐：我中間買了二十幾本書，都是跟汽車銷售從美國最早怎麼發展起來有關的書。很多已經不再版了，我都是從二手書里買來的。買回來以後，我會快速花幾個晚上研究：在當時那個時刻，他們為什麼那麼做。比如最早為什麼是直營，後來為什麼採用經銷商模式？斯隆那個年代為什麼要做那些變革？我想說的是，不能簡單把豐田、日產或者其他品牌當年的做法搬過來。時代不一樣了，真正重要的是弄懂他們當時為什麼那麼做，而不是照抄他們怎麼做。《21汽車·一見Auto》：換電戰略對樂道銷量的幫助到底有多大？沈斐：從全局看，換電肯定是樂道非常重要的因素。現在全國有3800多座換電站，樂道用戶可用2500多座。這個覆蓋水平已經相當不錯。尤其是從油車轉電車的用戶，他們相對保守，顧慮也很常規：能不能從上海開回老家，高速有沒有換電站，充電方不方便，要不要等，電池會不會壞，質保之外怎麼辦。這些問題對已經開過電動車的人可能不是問題，但對油車用戶來說依然重要。這個時候，換電網絡和補能優勢就很有價值。《21汽車·一見Auto》：從建換電站到賣車，你覺得最大的不同是什麼？哪個更痛苦？沈斐：賣車更不可控。銷量不能像換電站建設數量一樣，想上多少就上多少。換電站這件事，如果團隊能力成熟了，要一年建2000座、3000座，理論上都能做到。因為能力在那裡，而且沒有那麼多對手。更多是需不需要、值不值得的問題。但賣車不一樣。賣車面對的是用戶認知、競品動作、價格變化、區域差異、政策變化、銷售成熟度、品牌知名度。這些都不是你想上多少就上多少的。所以做品牌、賣車有痛苦，也有樂趣。《21汽車·一見Auto》：你現在再看"考清華、搞換電、當樂道總裁"這幾件事，哪個最難？沈斐：現在看，最容易的是考清華。《21汽車·一見Auto》：那樂趣在哪裡？銷量不達預期的時候，怎麼還能"每一程皆樂道"？沈斐：快樂不僅是樂道，"每一程皆樂道"也是一種人生態度。賣得多當然應該開心，賣得少也應該開心。至少你要明白為什麼賣得少，知道下一步怎麼賣得更多。不要焦慮，不要鬱悶。最近半年，我覺得樂道在品牌方面取得了比較好的進展。品牌定位更清晰了，用戶畫像更清楚了，場景也更明確了。比如露營、自駕遊、寵物、家庭活動、用戶年會，這些都越來越符合樂道"讓家庭生活更美好"的方向。"把企業經營好，是對用戶最好的保障"《21汽車·一見Auto》：樂道好像不太能看到大幅降價。現在市場這麼卷，樂道不輕易降價的底氣是什麼？怎麼平衡價格穩定和銷量增長？沈斐：首先，樂道確實堅持保持價格相對穩定。但如果說完全不降價，也不準確。現在行業競爭越來越激烈，價格不動但配置增加，某種意義上也是另一種降價。樂道做得更多的是，在保持一款車型相對價格穩定的同時，把性能和配置提升上去，也就是增配不漲價。為什麼不瘋狂降價？因為如果瘋狂降價，就會脫離你的用戶消費區間，也沒有那麼多意義。一個企業從經營角度必須可持續。你要持續服務用戶，持續把產品做好，就不能只看短期銷量。《21汽車·一見Auto》：蔚來現在強調CBU機制、ROI意識和經營效率。樂道還是一個成長中的品牌，一邊必須投入，一邊又必須算賬。你怎麼在這兩者之間找平衡？沈斐：不管在哪個階段，品牌都要算賬。我一直堅持這個理念。一個企業只有可持續發展，才能更好地服務用戶。不算賬肯定不行。但算賬不等於什麼都不投。比如sky門店，就是一種算賬後的選擇。三品牌放在一起開一些地市旗艦店，把蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌的聲量一起往上打，我覺得很好。但這不妨礙樂道自己開一些更適合自己的店。我昨天在青島看了一個商場店，店很小，只能放兩台車，但位置特別好，兩邊都是商場主動線，流量很大。那種位置放蔚來可能未必合適，開一個面積很大的三品牌店也很貴。對樂道來說，保持靈活就好。核心是按照商業規則來：既保持品牌獨立性，又在集團內部優化資源配置。這個就是企業經營的日常細節，科學、理性地做就好。《21汽車·一見Auto》：上半年產品、智能化、銷售和品牌都在加大投入。你覺得什麼時候能看到一個真正的拐點？沈斐：要看跟誰比。如果跟原來的期望值比，可能會覺得還不夠；但如果放到市場里跟同行比，我覺得樂道其實不差。我跟團隊講，既不要好高騖遠，也不要妄自菲薄。看客觀數據，過去一年樂道是在穩定增長的。至少在行業里，樂道屬於前一班的優秀學生，不能說第一第二第三，但長期看還是可以的。《21汽車·一見Auto》：如果看未來兩年，樂道最關鍵的任務是什麼？沈斐：第一，產品還是關鍵。現在技術迭代太快，尤其是在AI帶動下，方方面面都發展很快，產品必須持續迭代，跟上節奏。第二，隊伍自身能力一定要提升。現在這支隊伍比去年成熟很多，但樂道畢竟還是一個兩年的品牌、兩年的隊伍。未來兩年，隊伍能力還要更紮實。第三，要持續讓更多人知道樂道、知道樂道的產品。品牌建設是長期的，知道你的人越多，品牌才會越穩。當然，服務和社區也要持續做好。路還是一步一步走，沒有捷徑。《21汽車·一見Auto》：你是圍棋愛好者。圍棋里很多時候要找破局解法，這對你做樂道有幫助嗎？沈斐：圍棋當然有很多東西可以用在管理里，但也不能硬套。圍棋博大精深，如果非要套，可以套出很多東西，但它真正影響的是一個人的核心思維方式。西方人會把圍棋看作一種戰略遊戲。對管理者來說，很多問題本質上也是戰略問題：戰略方向先對了，才談得上怎麼把事情做正確。如果看不同時期的圍棋大師，風格差異很大。比如李昌鎬那個年代統治圍棋圈時，他的思路是每一步不要出錯，非常冷靜，每一步只要比對手好一點點就行。這是一種典型的"打呆仗"的思路。再往前看，像吳清源這樣的劃時代棋手，代表的是創新。他的風格和李昌鎬完全不一樣。對一個新品牌來說，創新當然非常重要，尤其現在移動互聯網和AI發展這麼快，企業必須創新。但創新不意味著要放棄"打呆仗"，兩者並不矛盾，關鍵是要有機結合。到了AI時代，棋手又是另一種打法。因為平時有AI幫忙拆解，現在棋手的算路普遍比以前深很多。以前不敢下的棋，現在有人敢下；以前注意不到的盲區，現在也能被看到。但另一方面，棋手也越來越追求每一步的"最佳下法"，會看所謂AI符合率。即使有些想法看起來很創新，如果從概率上不是最佳解，可能也不會去下。現在汽車行業的競爭有點像這個局面。競爭太殘酷，好像一步棋都不能下錯。但真正的企業經營，還是要把三種風格結合起來：既要有吳清源式的創新，也要有李昌鎬式的少犯錯、打呆仗，還要有AI時代那種每一步都儘量接近最佳解的意識。