答：一開始非常緊張，因為我一輩子沒有在大公司上過班。過去我共同創辦的碩網資訊，員工最多時大約一百多人，但台灣大哥大是萬人的大集團，我從來沒有在這樣的組織工作過，也沒當過上市櫃公司的CEO，也擔心自己不了解怎麼把CEO做好，比較幸運的是，當時蔡明忠董事長跟董事會找我來當CEO，我原本就是台灣大哥大的獨立董事，在接任前已經觀察公司一段時間。2019年2月宣布接任CEO，4月正式上任，中間大約一個半月，我跟在前任CEO身邊，透過觀察他怎麼扮演大型企業CEO的角色，也讓我的一些想法能有機會落地。後來發現，在AppWorks的工作其實也默默幫我準備好。過去我在Appworks的工作是做投資，投資後需要追蹤跟管理，我大約負責20家公司，可能擔任董事、董事會觀察員或股東，定期和這些公司開週會、月會、季會。創辦人會分享公司近況、商業模式或遇到的問題，尋求策略或營運上的建議，來到台灣大哥大後，也有點類似。作為總經理，我面對大約20個事業單位，也會定期開會，聽他們報告事業進展、經營狀況、策略執行發生什麼問題，再一起討論策略或戰術如何優化調整。所以我在AppWorks的訓練中，學會很快在創業者定期分享的過程中，抓到這個事業的商業模式、產品狀況，很快找出痛點給出回饋。這個技能來到台灣大哥大後非常實用。因為這麼大的一個事業體合併營收超過兩千億的營業額，當時也有一千多億元的規模，底下有許多不同事業體、事業單位，各自有不同的商業模式。當他們來報告時，我可以很快掌握這個事業的槓桿點在哪，很快給出回饋。唯一不同的是，以前給創業者建議，他們通常不太聽，可能一、兩年後才回來說：「Jamie，你當初講的是對的。」那時候我必須講得很用力，才能讓他們往那個方向動一點點。到了台灣大哥大，事業單位反而很願意聽總經理的建議，自然就會去嘗試，某種程度上，在台灣大哥大工作稍微容易一點。問：一般人對總經理的理解，通常要負責公司日常營運，但聽起來，你更像是站在策略高度，協助各事業單位，實際上你會參與到多深的營運細節？答：如果是一百人或三百人的公司，總經理可能會花很多時間在營運裡，也就是 CEO兼COO。但到了幾千人、上萬人的大企業，CEO的機會成本太高。如果CEO對某個事業體的營運參與太深，勢必會犧牲掉把另一個事業體策略定義得更好的機會。所以，千人、萬人集團的CEO，比較像創投的角色，更重要的是，把對的人放在對的位置上，跟他一起定義對的策略。當然，總經理和董事、股東不同的地方是，在關鍵時刻，某些事業單位需要你跳進去協助微調，把營運做得更好。但大部份時候，CEO應該要賦能經營團隊的成員，讓他們把工作做好。所以，我覺得這是作為比較大集團的總經理，跟比較小公司的CEO有點不同之處。問：很多CEO都會遇到明知道應該放手，卻還是忍不住想自己跳下去做，你也會有這樣的時候嗎？答：我其實是很懶惰的人。從小我是工程師，我們常說，最優秀的軟體工程師，就是最懶惰的軟體工程師，因為他會希望寫軟體，把繁瑣的事情自動化。所以，我希望能把團隊裡對的人放在對的位置上，把每個事業體的策略定義清楚，也協助他們思考一些好的戰術。當定義清楚後，就要賦能經營團隊的伙伴，把執行做好。唯有非不得已，我才會跳下去做執行。前三年還不懂當CEO，用一萬小時進入巔峰問：你每年都會寫CEO心得報告，這次看到你的第七年心得報告，印象最深的是提到，前三年還不太會當CEO，第四年以後，才開始進入顛峰的狀態。這句話很真實，因為很多CEO一上任，就必須看起來像個CEO，卻很少有人會承認自己其實也在學，你現在做出成績，能不能分享那段過程？答：如果回頭看我前三年的CEO心得，公司財務表現其實不錯，也很快看到營運改善，但現在回頭看，前三年比較像是花很多力氣彌補自己智慧上的不足。那段時間每天都很緊張，早上很早就跳起來，很怕自己做得不夠好，一直思考如何做得更好。真正的轉折大概是在第四年、第五年，我開始可以稍微把肩膀放鬆一點，比較知道自己在做什麼，也能往後退一步，用呼吸比較正常的方式思考接下來的策略。到第七年，我覺得自己對整個團隊、事業狀況有比較好的掌握，也比較知道未來三到五年的道路長什麼樣子。大家常說做任何事情都有一萬小時定律，如果每天工作九到十小時，大概需要三年才能累積一萬小時。我覺得做大企業CEO這件事，也是在累積一萬小時之後，才慢慢覺得自己變成這件事情的專家。問：前3年你可能是靠著高度投入，讓公司表現變好，現在回頭看，後來的判斷更像是累積出經營上的智慧，能不能請你舉一個具體的例子？答：我剛到台灣大哥大時，定義一個所謂「超5G」的方針。當時我意識到，5G雖然是通訊技術的世代交替，但對市場、消費者或企業來說，使用5G連線的技術後，上面能承載的應用，和4G時代沒有太大差別。消費者主要還是看影音，企業主要還是傳輸營運資料。所以我提出，5G時代不要只做5G，我們要做「超5G」，也就是超越連線的思維，做出更有價值的應用。但後來發現，「超5G」仍然比較概念化。一直到大概第三、第四年後，我才更清楚定義出所謂Telco＋Tech科技電信事業，把公司事業體的成長策略分成三個層次，從Telco本業，到Telco＋企業事業，再到Telco＋Tech科技事業。每個事業群的核心競爭優勢跟策略，也都能被清楚定義和溝通。一開始以為定義「超5G」方針就已經很清楚，但對大組織而言，這還不足以完整落地執行。等到第三、第四年把整個Telco＋Tech框架定義清楚，並讓同事理解每個事業群的成長策略後，飛輪才真正進到加速的狀態。問：你剛接任還在摸索大型企業CEO角色的階段，當時董事會是怎麼支持你的？如果要給其他董事會建議，當公司迎來一位新的CEO時，應該如何陪伴他上手，並給予適當的時間與空間？答：我一開始就決定，如果要讓董事會支持，第一年要很快讓財務表現有所改善。所以前面幾個季度，我用一些戰術，到第四個季度，營收與獲利的年對年表現就開始改善。這讓董事會比較能吃下定心丸，雖然這位CEO比較沒有經驗，但他至少在一年內，讓一家已經衰退三、四年的公司踩下剎車。到第二年，我們實現營收加速成長，第三年，全年度EBITDA（「Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization」稅前息前折舊攤銷前獲利）的衰退也逆轉為成長。也就是，前三年我至少在戰術面有比較好的執行，在整個策略面，前三年開始當然有佈局，但真正開始開花結果，是第四、第五年之後，比較明確知道在策略面帶著同事成長。不養聽話的主管，而是培養能思考策略的合夥人問：你曾提到，台灣大哥大的財務長、資訊長、商務長等各職能的負責人，幾乎都具備跨域輪調能力，也都有機會成為CEO，相較傳統企業常見的明確分工，你更重視經營團隊的全方位能力，你是怎麼用人、培養人，並給他們發揮空間？答：我相信領導人最重要的工作，是把對的人放在對的位置上。尤其是「對的人」，應該能自己決定如何做對的事情，而不是只把事情做對。傳統的帝王學，如果領導人很擔心有人挑戰自己的位置，可能會在下面放一些只會把事做對的人，但比較少放能思考什麼是對的事情的人。這樣的狀態，當然沒有人會威脅你的地位，但對組織發展不利。尤其現在變化很快，如果主管沒有跨領域思考未來的能力，很難做出好的決策。變成仰賴領導人一個人做所有決策，當然，這是有些人想要的組織，但我覺得這樣組織是比較沒有效率。一個好的組織，是每個經營團隊的成員都能做策略上的思考跟決策，所以我喜歡和跨領域、有好奇心、有熱情的人合作。他們可能是被某一個事業體耽誤的斜槓人才，也可能我自己就是這樣的背景，所以我特別喜歡跟珍惜這樣的人才。在台灣大哥大這七年，經營團隊成員陸續退休後，我在找接班人時，不論是資訊長、商務長或財務長，每個都是跨領域的人才。跟這樣的人合作，覺得非常愉快，我們可以一起跨領域思考更好的策略，我其實不太覺得他們是我的屬下，反而是合夥人、我的伙伴，我們的討論比較像激盪，而不是我下一個指令，他們做一個動作。問：你們每週都有固定的經營團隊會議，當每一位核心主管都具備類似CEO的思考能力時，彼此之間的討論與協作就更重要，這個會議通常如何運作？答：每週一早上是我們的CXO Meeting，主要討論公司近期發展狀況、未來方向，以及策略上的變化。現在環境變化很快，可能上週整個AI產業又發生什麼新的合縱連橫，這些變化對我們有什麼意涵，我們應該怎麼調整定位與策略，這些都會在會議上討論。每個人也會發表自己的觀察與意見。此外，我也會和伙伴們定期一對一，了解他們近期觀察、正在思考什麼，以及未來可以怎麼一起把事情做得更好等。問：所以週一的經營團隊會議，不是一般常見的業績Review會議，很多CEO會在這類會議中檢視各事業單位的業績，你們這個會議有什麼不同？答：業績Review比較是在我和個別事業單位的週會、月會或季會上處理。若像這種大企業，業績要到CEO親自來盯，表示經營團隊已經沒有把工作做好了。所以到我這裡，通常比較像是策略或方向性的調整。我相信我的伙伴會和他們的團隊一起合作，把該執行的事情做好。問：如果遇到讓你失望，或事業推進不如預期的狀況，你會怎麼處理，可以舉個例子嗎？答：偶爾當然會有。不過如果是非戰之罪，像是市場快速轉移，或競爭對手突然做了某些事情，必須大幅扭轉事業體的產品或策略，這時我會跟事業單位負責人一起努力。舉例來說，5G開台時，我們曾和合作伙伴推出一項服務。這項服務很受歡迎，產能利用率都是滿載，但就是不賺錢，做兩、三年後，我發現問題在商業模式，因為定價權在合作伙伴手上，我們是他的下游合作廠商，整個資本支出也是我們承擔。於是我找對方的領導人溝通，雖然這個Business對你來說可能不是核心，但定價權在你手上，我們作為合作伙伴做了投資，卻賺不了錢，而且產能已經滿載，是否應該重新考慮定價策略。說服對方重新檢視並調整商業模式後，這個Business就開始賺錢。所以有時候，問題不是事業本身或負責人的問題，而是整個大環境結構性的問題，這時候，CEO就要跳進來協助調整。但除了這類結構性的問題，大部份時候，在日常戰術執行上，只要身邊伙伴是對的人，他們都能夠把戰術執行做好。AI落地關鍵，不只在員工，而是主管懂不懂問：台灣大哥大在AI的應用和實踐都很有方法，面對現在許多企業主都處在FOMO的狀態，焦慮沒有跟上AI會落伍，但又不知道該從哪裡開始，能不能分享，台灣大哥大在AI時代，是如何一步步推動AI落地以及做法？答：把我們過去三年AI旅程的快速心法跟大家分享，第一點是，老闆不能只是焦慮，必須自己投入，真的使用AI。2022年底ChatGPT推出時，台灣大哥大整個經營團隊立刻全部跳下去用，不是看報紙、雜誌或聽別人講，而是透過實際使用後彼此交流心得，討論這些工具對不同事業的意義是什麼，所以，經營團隊本身必須先成為新工具的Power User，不能只是沾到邊或道聽途說，就形成策略。第二點是，當核心經營團隊成為Power User，也能明確知道AI對我們的意義後，就要定義接下來前進的步伐。其中很重要的是，必須讓AI成為同仁覺得被賦能的工具，而不是覺得自己會被取代的工具。所以我們非常小心設計AI在公司內部推廣的過程，舉例來說，第一階段不是用 Top-down的方式逼大家使用，而是推出「種子計劃」，讓真正有興趣、有熱情的同仁先舉手，不管他在哪個單位，我們提供培訓課程，鼓勵他把AI工具應用在日常工作中，再請他分享運用AI後，它幫了什麼忙、省多少時間。第一班種子課程非常成功，因為參與的人本身就有熱情，回去後馬上應用在工作中。有一次，和一位參與種子計劃的同仁聊天，他跟我說：「總經理，你不要跟我老闆講，我現在真的覺得工作變輕鬆很多，很怕我老闆發現以後，又給我更多工作。」我覺得很有趣，因為我也是他的老闆，但他覺得可以跟我說，卻拜託我不要告訴他的直屬主管。反而證明，早期參與的同仁確實從AI工具中得到幫助跟價值。這些同仁的經驗會在公司內部擴散，影響身邊同事，讓更多人報名第二期、第三期的種子班。等到種子班累積能量後，我們就有信心在2025年啟動全員升級計劃。2025年，我們啟動一個三年計劃，希望三年內讓全公司同仁都變成「超人」。所謂超人，就是能使用AI工具解決工作問題，擁有控制AI的超能力，也能更輕鬆工作。一開始我們沒有把目標訂得太激進，第一年30%的同仁參與，第二年50%，第三年80%。我比較少在外面說的是，在前面半年我先定義副理級以上，所有管理層的超人計劃，時間只有半年。原因是，如果同仁擁抱AI工具，但直屬主管不了解、不認同，也不賦能，同仁只會覺得挫折，所以我希望主管們也都成為 Power User。我用一種有趣的方式推動，我說1月1日Kick-off，前半年所有主管都要學會AI工具，提供課程跟輔導員協助，7月1日舉辦Demo Day，隨機抽十位主管上台展示自己做的AI工具，總經理會在下面聽。大家都嚇壞，因為不知道會不會被抽到，當時有些比較資深的主管會跟我說：「總經理，我再兩年就要退休，你不要這樣逼我。」到了7月1日Demo Day，選十位做得比較好的主管上台分享，因為大家都以為自己可能會被抽到，都很認真準備，那些比較資深的主管跑來跟我說：「總經理，謝謝你過去半年逼我學這個工具。我真的了解AI原來這麼厲害，讓我工作變輕鬆，也能馬上想像我的部門裡，每個人可以怎麼用。」到這個階段，我確定管理團隊的每位成員都變成Power User，也對AI開始有想像力，接下來三年，同仁在學習AI工具時，主管就知道怎麼賦能。更重要的是，同仁也非常買單。前一年做三、四期種子計劃，累積出很好的momentum（動能），也在內部形成很好的口碑。所以「超人計劃」從2025年開始推動，到2026年第一季為止，已進行五個季度，目前有86%的同仁，至少都有一個AI小助手在幫他做事，我們用一年半的時間完成我們三年的目標，今年下半年，我們會進入超人計劃2.0，把Agent AI引入公司，除了原本的RPA和AI工具，下一階段會進入新世代Agent AI的應用。這大概是台灣大哥大推動AI的整個歷程。最重要的是，第一步，核心經營團隊要先成為AI工具的 Power User；第二步，在公司內部找到最有熱情、最願意嘗試的Early Adapter （早期採用者）當種子；第三步，在全公司推廣。第四步，在全公司推動的同時，確保管理團隊每個人都完全了解AI，可以賦能自己的同仁。這就是我們推動AI落地的四步心法。企業經營的底層邏輯：沒有奇蹟，只有累積問：我看到台灣大哥大每年的財報表現，都很有紀律地成長，你也說過企業經營「沒有奇蹟，只有累積」，很多人可能覺得，你來自新創圈，又很擅長科技與AI，好像成長是靠某種奇蹟發生，但其實你經營企業的方式很像跑步，需要長期毅力與持續累積。可不可以分享一些例子？答：在企業經營的世界裡，幾乎所有奇蹟都是台下十年功，台上十分鐘。像現在最紅的NVIDIA，回頭看也是花十年、二十年的積累，才有今天爆發式的成長。台灣最近很紅的台積電、記憶體、AI Server公司，甚至台電周邊相關企業，前面也都是十年、二十年的累積，才能在對的時間點噴發。經營企業時，看到別人起飛，大家都會羨慕，想知道自己能不能也沾到邊跟著起飛，但如果你沒有那樣的功力，即使浪來了也站不起來，沒辦法衝浪。所以，我認為經營企業，領導人最重要的基本功是「日起有功」。每天讓組織、文化、紀律、治理持續提升，如果企業持續這樣做，總有一天會累積到一個狀態，當浪來，你有能力站上去。企業經營很難自己造浪，也不一定能主動創造讓公司一飛沖天的市場局勢，但真正能確保的是，在浪來之前，把自己準備好。所以我對經營企業的心法，就是「日起有功」，每天持續累積，讓組織、策略、營運與治理都往好的方向優化。只要一直走在這條路上，某個時間點，一定會等到屬於你的浪，而那時候，你也可以把這個浪衝得非常好。問：CEO很重要的能力是看見未來，像AppWorks和新創公司就像高倍望遠鏡，讓你能比別人更早看見變化，你覺得過去在AppWorks和現在大型企業的經驗，如何彼此互補？對比較傳統產業的CEO，可以透過什麼機制看見未來？答：七年前接手台灣大哥大後，很多人以為我換工作，其實沒有，只是多了一個工作。我仍然持續經營AppWorks。AppWorks每年加速將近50家新創公司，每年看到的新創公司大約有500家，我也持續輔導我們加速的新創公司，好處是讓我持續看見新創公司在Leading Edge（產業前緣）做什麼。這個世界不是平的，改變早就在地球某個點發生，只是需要五到十年才慢慢擴散到你身邊，影響你的事業。很多CEO朋友常跟我說，他們看不到兩、三個季度之後的未來，因為不知道去哪裡看。我發現，一邊經營AppWorks，基本上像在作弊，因為我透過新創在做什麼，看見五到十年後可能發生的未來。當然，有些未來不一定真的發生，也不一定會來到我身邊，但我比較知道在Leading Edge有哪些變化正在發生。例如AI，很多人可能是看報紙或聽人家講，但AppWorks的新創公司幾乎都是AI的Power User。跟他們聊天，我更能掌握AI在Leading Edge如何改變，以及他們怎麼實踐抓住機會。我常覺得這有點不公平，我像是帶著高倍數望遠鏡在開船，周邊其他船長沒有這個望遠鏡，所以我能更清楚看見更遠的航道，並提前佈局，我現在已經看到兩、三個浪，覺得三到五年後會到來，所以正在準備，剛剛說日起有功，不是盲目累積，而是有方向地累積，這個方向，就是從輔導新創的過程中得到的。很多大企業把投資或輔導新創視為CSR，但我會鼓勵CEO，如果公司有投資或輔導新創，應該花時間和這些新創公司互動。在輔導的過程中，會教學相長，也會幫助自己看見未來。問：從41歲接任總經理到現在，一直處在高壓中，現在很多CEO都感受到環境變化太快，壓力大，有時甚至像一種慢性的身心耗損，身體可能在發炎，自己卻不自知，你如何管理這樣的壓力？又如何讓自己維持好的身心靈狀態？答：前面三年壓力其實很大，健康檢查也發現體內有發炎的狀況。雖然我一直都有運動習慣，後來更下定決心，必須更堅持健康的生活方式，如果身心不健康，工作表現只會更差。對我來說，人生最重要的任務，是透過台灣大哥大、AppWorks，為台灣甚至亞洲社會能做出最大的貢獻。若要做到這件事，維持自己的身體狀態非常重要，這是作為工作者、CEO我必須做到的事情。大概三、四年前，我開始研究如何用更有方法的運動和飲食，讓自己狀態更好。例如同樣是運動，我會增加阻力訓練，同樣是跑步，一週跑三到四次，每次速度和訓練菜單都要不同。飲食方面，也持續優化飲食內容。透過各種方式研究如何讓身體，尤其是心理，進入更好更正向的狀態，才能把我的工作做好。所以我的運動，其實是為了我的志業，也因此能讓自己更用心在運動上。問：上一集來賓是薰衣草森林董事長王村煌，他的問題是：「我們都說管理很簡單，就是做對的事情，以及把事情做對，就是做好決策以及做好執行，可是我覺得我做過很多的錯誤的決策，也把很多事情搞砸，明明可以更好的。所以，我想問下一位 CEO，當我們做錯決策，身為CEO該怎麼辦？」答：作為領導人應該知道，自己做的決策裡有一定比例會是錯的。當決策錯了，就必須盡快修正，我現在比較有智慧的是，到了下一個層次，在做每個決策前，會先推演，萬一這個決策錯了，我的Plan B是什麼要怎麼補救，可能引發的連鎖反應想清楚，即使錯了，也能很快把Plan B執行下去。這是所有領導人都必須練習的。像下棋一樣，不能只想眼前這一步，要往後想三、四步。假設我下了這一步，市場下一步是這樣，和我的預期不同，那我要再下哪一步，如果先把後面三、四步想好，就比較不怕決策是對或錯，因為即使發生或你想像中的小機率事件，你也已經想好下面兩、三步棋可以處理。（責任編輯：陳紀帆）